7月29日，中國長安汽車集團(tuán)有限公司在重慶揭牌，成為繼一汽、東風(fēng)之后，中國第三家央企級別的整車汽車集團(tuán)。
就在掛牌次日下午，長安汽車集團(tuán)舉行了第一次對外媒體溝通會。集團(tuán)黨委書記、董事長朱華榮帶著一眾新班子成員出席，并且在會上提出了一系列清晰、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：
2030年整車銷量500萬輛，其中新能源占比超過60%、海外市場超過30%、集團(tuán)挺進(jìn)全球TOP10。
相較于數(shù)量目標(biāo)的宣貫，寰球汽車觀察到在提出這些目標(biāo)之后，朱華榮緊接著表示，這些目標(biāo)的實現(xiàn)需要產(chǎn)品力、流量力和生態(tài)力的助推。但這些能力的形成，從根本上靠的不是堆資源，而是機(jī)制設(shè)計的突破。
他強(qiáng)調(diào)說“新長安不是換了個牌子、整合搞了個架構(gòu)那么簡單，我們要在機(jī)制上做實驗，在央企邏輯下打造適應(yīng)市場節(jié)奏的作戰(zhàn)能力。”朱華榮的講話，在短短20分鐘內(nèi)釋放出強(qiáng)烈信號。對于外界普遍關(guān)心的“新央企是否只是形式調(diào)整”，他用一系列詳盡的目標(biāo)設(shè)定和組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，回應(yīng)了這個問題的實質(zhì)——這是一場機(jī)制先行的央企重構(gòu)，不是身份晉升，更不是資源堆砌。
長安汽車作為中國品牌的重要力量，在新能源轉(zhuǎn)型、智能化創(chuàng)新方面已積累起不俗的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。而今，它獲得了國家層面的組織重構(gòu)和政策授權(quán)，成為一個具備統(tǒng)籌多元資源、代表央企改革方向的新主體。這既是對長安過去發(fā)展的肯定，也是一場面向未來競爭格局的全新試驗。
從長安到“新長安”，這場結(jié)構(gòu)重塑不僅是一次企業(yè)自我進(jìn)化，更是一次關(guān)于“央企造車還能不能跑贏市場”的集中回答。而媒體溝通會上的信息釋放，正是這份回答的第一筆注腳。
機(jī)制重塑，不是換個帽子，而是重造體制“操作系統(tǒng)”
在朱華榮的開場發(fā)言中，一個細(xì)節(jié)引起了寰球汽車特別關(guān)注：他三次提及“機(jī)制”。這并非巧合，而是貫穿新長安成立邏輯的核心關(guān)鍵詞。
在傳統(tǒng)體制下，長安作為兵器裝備集團(tuán)旗下的二級單位，在戰(zhàn)略決策和資源調(diào)配上都存在“層級式”冗余。作為一家汽車公司，面對激烈競爭，卻要穿越多級審批流程才能落地一個核心技術(shù)方向，常常是“戰(zhàn)略剛定，市場已變”。
而新長安的成立，最根本的目的不是“順風(fēng)換牌”，而是把企業(yè)的管理機(jī)制從“執(zhí)行型”轉(zhuǎn)向“響應(yīng)型”，從“附屬型”轉(zhuǎn)向“主體型”。
朱華榮在會上表示，新長安的核心，是“打通戰(zhàn)略—執(zhí)行之間的響應(yīng)鏈條”，并以此為基礎(chǔ)，實現(xiàn)組織架構(gòu)、資源配置、考核體系的整體協(xié)同。
首先是戰(zhàn)略鏈的自主化。作為一級央企單位，新長安擁有了直接對接國家部委、獨立設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)與產(chǎn)業(yè)投資的權(quán)力。這意味著，其研發(fā)投入、品牌規(guī)劃、海外并購等關(guān)鍵事務(wù)，不再需要“多級轉(zhuǎn)報”，而是能夠以更快的速度響應(yīng)市場。
其次是組織機(jī)制的扁平化。據(jù)悉，新長安將整合旗下原長安汽車、辰致集團(tuán)以及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)，形成“整車—零部件—服務(wù)生態(tài)”三位一體的作戰(zhàn)單元。每一個業(yè)務(wù)板塊都設(shè)有獨立的決策機(jī)制與運(yùn)營目標(biāo)，避免“大鍋飯”和“命令式管理”的弊端。
更關(guān)鍵的是人才機(jī)制的再設(shè)計。在談及“核心競爭力”時，朱華榮強(qiáng)調(diào)：“產(chǎn)品力的核心是技術(shù)團(tuán)隊，生態(tài)力的基礎(chǔ)是組織信任。”據(jù)透露，新長安將面向未來五年，在全球范圍引入超過1萬人高水平科技人才，并推動股權(quán)激勵、項目承包制等現(xiàn)代化企業(yè)制度加速落地。
可以說，在這場組織升級中，真正改變的不是“稱謂”，而是“底層操作系統(tǒng)”。這才是新長安區(qū)別于此前所有國企整合的最大不同。
不是資源疊加，而是能力聚合：央企打法的新范式
很多人將新長安的出現(xiàn)視為“央企造車版圖的最后一塊拼圖”，但朱華榮對寰球汽車私下表示他并不認(rèn)同這種比喻。在他看來，新長安不是為湊齊“三大央企”而來，而是一次國家戰(zhàn)略下的能力試驗。
著名國企改革專家李錦表示，“過去國企改革，喜歡用‘資源合并、體量壯大’來說明力度，但今天的競爭早已不是規(guī)模戰(zhàn)爭，而是體系戰(zhàn)爭。”
媒體溝通會上，朱華榮用“戰(zhàn)斗力鏈條”來形容當(dāng)下汽車企業(yè)所需具備的綜合能力。“機(jī)制決定戰(zhàn)法，組織決定打法。”
這一邏輯，在新長安的組織設(shè)計中體現(xiàn)得非常清晰。
從板塊來看，新長安下設(shè)長安汽車與辰致集團(tuán)兩大核心運(yùn)營體。其中，長安汽車聚焦于整車業(yè)務(wù)，旗下涵蓋阿維塔、深藍(lán)、啟源、長安乘用車與凱程商用五大品牌；辰致集團(tuán)則整合了零部件、售后服務(wù)、物流金融和摩托車業(yè)務(wù)，形成“支撐制造+運(yùn)營生態(tài)”的縱深協(xié)同體系。
這種體系背后的理念是：不是單點突破，而是全域進(jìn)化；不是業(yè)務(wù)層的組合，而是能力層的嵌套。
在新能源領(lǐng)域，長安已經(jīng)構(gòu)建出從三電平臺到智艙智駕的全域自主能力。2025年上半年，三大新能源品牌（啟源、深藍(lán)、阿維塔）合計銷量超60萬輛，智能化車型滲透率持續(xù)提升；在技術(shù)層面，長安正推進(jìn)固態(tài)電池樣車落地，智能化架構(gòu)“北斗天樞2.0”已覆蓋多款在售新車。
而更為關(guān)鍵的是，長安的全球化戰(zhàn)線也正在快速推進(jìn)。2025年上半年，海外銷量突破30萬輛，目標(biāo)全年超70萬輛，沖刺100萬輛。中東、拉美、東南亞市場均已設(shè)立本地運(yùn)營組織，產(chǎn)品、物流、售后三鏈并進(jìn)。
“如果我們只是把過去資源堆到一起，就跟以前做整合沒有任何區(qū)別。”朱華榮指出，新長安真正要做的是“能力聚合”——在央企戰(zhàn)略框架內(nèi)，打造全球化的產(chǎn)業(yè)響應(yīng)體系和用戶運(yùn)營體系。
這種做法，不只是央企“升格”的產(chǎn)物，而是新汽車競爭邏輯下，企業(yè)組織演進(jìn)的必然結(jié)果。
不是換個級別，而是激活一座城、一種模式
在長安總部落地重慶的同時，一場新的城市級產(chǎn)業(yè)協(xié)同也悄然鋪開。
長期以來，重慶是中國西部最大的整車制造基地之一，也是長安的老家。但隨著新長安以重慶首家央企總部身份落地，其帶來的并不僅是產(chǎn)業(yè)體量的提升，更是一種結(jié)構(gòu)性重塑的契機(jī)。
據(jù)了解，目前新長安計劃以總部為軸心，推動周邊10公里范圍內(nèi)形成“汽車智造高地”，并配套建設(shè)科研、試制、物流、運(yùn)營、服務(wù)等多元生態(tài)區(qū)，形成全國領(lǐng)先的“城市級汽車組織體”。重慶也在今年將汽車產(chǎn)業(yè)列入城市五大支柱產(chǎn)業(yè)之首，目標(biāo)是實現(xiàn)全市智能新能源汽車產(chǎn)值年均增長25%以上。
這意味著，新長安的“機(jī)制革命”也正與城市轉(zhuǎn)型邏輯相互嵌套。
在媒體溝通會上，朱華榮也提到，“重慶的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、政務(wù)效率、配套資源與我們這種組織形態(tài)高度匹配。”換句話說，落戶重慶，不是“就地取材”，而是一次機(jī)制與環(huán)境的深度耦合。
更宏觀來看，這種央企—城市協(xié)同的模式，也為其他國企提供了可復(fù)制路徑：通過制度創(chuàng)新+城市落地+產(chǎn)業(yè)生態(tài)，重塑國有資本在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中的作用邊界。
從“揭牌子”到“重布局”，從“管理級別”到“競爭結(jié)構(gòu)”，新長安這一次，不是走向一座城市，而是走向一個體制實踐的前沿地帶。
回到最初的問題：新長安，究竟改變了什么？
它的出現(xiàn)，不是為了“湊齊央企三巨頭”，也不是為了追求政治正確的整合動作。而是在國家推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展、央企尋求突破舊體制路徑的歷史窗口下，一次真正基于機(jī)制設(shè)計的企業(yè)樣本。
它所試圖回答的問題，也正是這個時代所有央企都在面臨的問題：如何在市場的洪流中保住陣地，贏得主動？
不是規(guī)模，不是資源，而是機(jī)制。
新長安正在以一場實踐，為這個問題尋找答案。這場實驗剛剛開始。