2025年，一汽-大眾雖以超158萬輛的銷量蟬聯國內合資車企榜首，但大眾集團在華整體銷量約269萬輛，已連續第二年下滑。日系陣營的處境也并不樂觀：豐田在華銷量雖實現微增，但日產、本田則分別同比下滑6.3%和24.3%，分別已是連續第七年、第五年下滑。
一個清晰的信號已然浮現：即便昔日巨頭全力固守，市場的系統性侵蝕已仍無可回避。這與兩年前各大合資巨頭信心滿滿發布“在中國，為中國”戰略，并啟動新一輪“加速跑”的昂揚態勢，形成了對比。
過去兩年，大眾、豐田、通用、BBA等幾乎所有主流合資車企，都在針對中國市場進行著一場“在中國，為中國”的轉型。它們誓言加碼投資、推出專屬平臺、投放海量新車……如今，這場被寄予厚望的轉型“反擊戰”已歷經一至兩個完整市場周期。我們不禁要問：當初的戰略承諾兌現了多少？這場耗資巨大的轉型“大考”，合資車企們究竟交出了一份怎樣的成績單？是已見黎明曙光，還是依然深陷泥潭？
一場深度的“中國化”重構
如果將時鐘撥回2022年至2023年，那是一段合資車企集體宣誓的“戰略轟鳴期”。
例如，通用汽車宣布在2020至2025年間，向電動化和自動駕駛投入超過350億美元，并計劃于2025年底前在中國推出超過15款奧特能平臺電動車。上汽通用更是追加200億投資，計劃到2025年總投入達700億用于新技術領域。大眾集團在2023年做出了進入中國40年來最大的一筆單項投資——投入約24億歐元與地平線成立合資公司，以強化智能駕駛本土研發。日產汽車也在同期發布了雄心勃勃的“2030愿景”，并計劃五年內投資2萬億日元，并期望到2026年使在華車型銷量占比達到40%。
圖片來源：日產汽車
所有關于外資轉型戰略的核心，可以歸結為兩個關鍵詞：“權力下放” 與 “生態融入”。這是它們為應對中國市場獨特且飛速演進的智能電動生態，所做出的最深刻調整。
過去，合資品牌的產品定義、設計及核心零部件選擇，多由外方主導，中方主要負責生產和市場。但面對銷量壓力，這一運行了數十年的鐵律正在松動。最顯著的標志，是“中國首席工程師”制度的出現與研發決策權的轉移。
2025年上海車展上，豐田汽車宣布，未來中國車型的開發決策權將從日本總部移至中國，并首次設立由中國人擔任的“中國首席工程師”（RCE）職位。豐田將原本分散在中國各地的研發中心整合為“ONE R&D”體制，旨在構建由本土工程師主導、跨越公司壁壘的研發體系。無獨有偶，日產汽車也做出了類似決定。日產中國管理委員會主席馬智欣表示，通過授權本地團隊主導車型開發，日產的研發周期得以大幅縮短，以追趕“中國速度”。寶馬集團則計劃在2026年量產的新一代車型中，直接融入中國研發團隊對用戶習慣的研究成果。
這種從“總部主導”到“中國定義”的轉變，意味著中國團隊不再僅僅是執行者，而是成為了產品規則的參與制定者。
國家信息中心正高級經濟師徐長明也明確指出，合資車企要在新階段有所作為，必須“按中國消費者需求定義在中國銷售的汽車”并“強化在中國本土的研發”。東風日產汽車銷售有限公司副總經理高政浩對此有清醒認識，他表示合資車企需要“釋放一部分市場空間和進行轉型升級”。
另外，為了快速補足在智能座艙、高階智駕等領域的短板，合資車企采取了比以往任何時期都更開放、更激進的合作策略。
圖片來源：豐田中國
以豐田為例，其首款全球純電車型bZ4X在華市場遇冷，銷量表現持續低迷，數據顯示，該車型在2025年8月的單月銷量僅為119輛，同比大幅下滑79%，與之形成鮮明對比的是，隨后由豐田中國本土團隊主導開發、專為中國市場打造的鉑智3X（bZ3X）卻迅速打開局面。鉑智3X以極具競爭力的價格（起售價10.98萬元）精準切入市場，上市后月銷量迅速攀升至數千臺級別，展現出強大的市場吸引力。
兩款車型一冷一熱的命運，清晰揭示了在當今中國新能源市場，由本土團隊主導、深度契合本地需求的“中國專屬”產品，才有望獲得市場接納，而舊時代的“油改電”或“全球車”思維已被證明此路不通。
日產的轉型同樣押注于“中國化”策略。其首款戰略純電轎車N7，作為日產向中國團隊下放“合資大授權”后的首款力作，其市場表現被寄予厚望。
從市場初步反饋看，其上市后一度月銷近萬，半年交付5萬輛，被市場視為日產電動化轉型的“救命稻草”。N7的表現直接決定了日產在華新能源轉型的成敗，目前已經取得了“穩健起步”，但想要“高枕無憂”，還在于以N7為起點的后續產品矩陣能否持續獲得市場認可。
如果說2024年合資車型還在追趕續航、算力等“可見參數”，那么2025-2026年，一批深度整合中國頂尖技術的“混血”新車，正試圖在硬件上實現“反超”。
從2026年即將上市的合資新車陣容中，我們可以看到這種“技術眾籌”式的反擊：
例如作為大眾品牌首款增程車型的大眾ID. ERA，搭載1.5T增程器，純電續航達350公里。豐田鉑智7也將首搭華為鴻蒙座艙和Drive One電驅系統，并采用Momenta的高階智駕方案。東風日產NX8則提供純電與增程雙動力，基于800V碳化硅平臺，支持5C超充。包括奧迪E7X、凱迪拉克VISTIQ等豪華電動新車，也均在智能化方案上深度綁定中國頭部供應商。
但是，硬件的跟進并不等同于體驗的領先。 真正的“代差”存在于更深層的體系能力中。中國頭部品牌通過全棧自研或深度定制，實現了智能座艙、駕駛輔助、底盤控制與電子電氣架構的深度融合與快速迭代，其整車OTA能帶來更為優化的體驗和功能。而合資品牌目前更多是“采購”和“集成”優秀的模塊化解決方案，在底層架構的打通、數據驅動的快速迭代、以及軟硬件一體化的體驗創新上，仍顯滯后。一位汽車行業分析師指出，2026年的智能化競爭核心是 “車適應人”的范式轉型，合資品牌能否實現這一點，仍需市場檢驗。
過去，合資品牌憑借可靠性、耐用性構建了強大的品牌護城河。但在新能源時代，這套價值體系正在遭遇質疑。
特別是豪華品牌，在燃油車時代建立的、以品牌溢價為核心的高利潤商業模式，在智能電動車時代已難以為繼。它們必須重新尋找在電動化、智能化維度上能夠說服消費者的新價值錨點，而這絕非一日之功。
這種盈利模式的劇變，已迫使產業鏈上的玩家重新制定生存法則。在沙龍上，不少外資供應商相關人士向蓋世汽車表示外資現如今的路線很務實，甚至有人直言稱：“基本上不再去追求銷售額，反而去追求一個比較健康的利潤率和現金流。還是想先活下去，然后回到深耕產品技術上。”當“活下去”成為目標，整個合資體系所面臨的深層次挑戰可見一斑。
下半場戰事：破解結構性矛盾與尋找新增量
合資品牌轉型成效不及預期，并非單點失誤，而是源于多重結構性矛盾的交織。
其一，“全球體系”與“中國速度”的效率沖突。 合資車企，尤其是跨國巨頭，擁有成熟、嚴謹但復雜的全球一體化研發、驗證和供應鏈體系。這套體系在追求穩定與規模效應的燃油車時代是優勢，但在要求“小步快跑、快速迭代”的中國智能電動車市場，卻可能成為包袱。決策鏈條長、本土化調整流程繁瑣，導致其難以像中國品牌那樣，對市場需求做出閃電般的反應。
其二，“靈魂”與“軀體”的磨合陣痛。 在深度合作模式中，如大眾與小鵬，中外雙方在企業文化、決策機制、數據歸屬、技術路線偏好上必然存在差異。這種“磨合”成本高昂，且充滿不確定性。若協同不暢，反而可能拖累產品落地進度和市場表現。
其三，中方伙伴的“資源分配”困境。 有行業相關人士提出了一個尖銳的觀點，即合資品牌的轉型可能面臨“換標策略”的質疑。當中方車企同時運營自主品牌和合資品牌時，在資源有限的情況下，自然傾向于將最前沿的技術、最具競爭力的產品優先賦予“親兒子”——自主品牌。合資品牌有時可能只能獲得經過調整或并非最核心的技術方案。這種集團內部的資源博弈，制約了合資品牌獲得頂尖技術輸血的可能。
其四，用戶運營與營銷模式的短板。 新勢力品牌通過直營、社群運營、OTA持續服務等方式，與用戶建立了深度、直接的聯系。而多數合資車企仍嚴重依賴傳統經銷商體系，在用戶全生命周期運營、構建品牌粉絲文化等方面存在短板。
然而，矛盾遠不止于此。轉型的壓力正沿著供應鏈向上傳導，使眾多外資零部件供應商陷入更深的困境。“外資主機廠在中國已經醒了，但很多外資零部件廠商的歐洲總部還沒醒。”一位專注汽車座椅、內飾等領域的汽車零部件相關人士指出：“問題核心不僅是價格，更是反應速度。當主機廠開發周期壓縮至12-18個月時，如果供應商的決策流程仍按海外節奏，即使價格達標也會被換掉。”在合資轉型的背后，整個外資汽車供應鏈體系都在面臨著“系統速度”不匹配的生死考驗。
站在2026年的新起點，合資車企繼續吹響著“反攻號角”。
盡管勢頭承壓，但戰意未減。上述德資零部件相關人士對蓋世汽車表示：“傳統外資品牌正在加速新能源布局，比如大眾的電氣化轉型2.0，將推出大量增程、混動和純電車型參與競爭……奔馳、寶馬也會有新的電氣化平臺產品在2026年逐漸投放市場和放量。”外資企業的這種反攻姿態，預示著2026年的行業競爭將進入更深一層次的維度。
像BBA那樣從激進的全面電動化時間表，回調至更務實的“油電協同、多線并舉”戰略，或將成為更多合資車企的共同選擇?；钕氯ァ⒎€住基本盤，遠比一個漂亮但激進的電動化口號更重要。東風本田執行副總經理潘建新明確表示，公司將“堅持燃油和混動兩個市場不放棄”，同時加速純電布局。
面對未來的競爭，合資品牌不僅僅再是簡單引入中國供應商，更是將研發、決策、供應鏈乃至企業文化進行深度本土化。例如大眾在安徽建立專注于電動車的研發中心，上汽大眾宣布到2030年推出的18款新車中，有15款專為中國市場開發，都是這一趨勢的體現。電車人產業平臺創始人馬前程認為，機會“只屬于少數幾家”能把本土化做到“更徹底”的合資企業。
圖片來源：長安馬自達
另外，部分合資車企已經開始轉換角色，利用中國的制造和產業鏈優勢，轉型為“全球出口基地”。長安馬自達的MAZDA 6e純電轎車已從上海港批量發往歐洲，其南京工廠被定位為馬自達的全球新能源出口基地。同時，成立34年的一汽-大眾也在2025年首次開啟整車出口，邁騰、速騰等車型首次駛向中東市場。這為合資車企開辟了“中國智造，供應全球”的第二戰場。
結語
合資車企的新能源轉型，是一場沒有退路的“諾曼底登陸”。過去兩年，它們完成了戰略認知的顛覆和初期部隊的集結，即從“全球車，在中國賣”轉向“在中國，為中國造”。這場戰役的初期交鋒是慘烈的，市場份額的流失和轉型的陣痛清晰可見。
然而，這遠非終局。它們手中仍握有品牌積淀、規模制造、全球化體系等豐厚籌碼。真正的考驗在于，能否以決絕的勇氣，將“本土化”從一句口號，徹底轉化為貫穿研發、生產、營銷與組織的“肌肉記憶”；能否在融合中國生態的同時，重塑自身獨特的電動化品牌價值。
轉型之路，道阻且長。2026年，將是檢驗這批“轉型生”是否真正找到自己節奏的關鍵一年。中國市場留給它們試錯的時間，真的不多了。